这几年"经济周期"频繁被东谈主拿起，好多东谈主完好经验过了市集的推广期和松开期后，亲体格会到其中的冷暖，对周期的感受就愈加热烈。

一家企业在成长经由中的关键在于能否正确布置周期变化。周期不错分为偏外部的经济周期和偏里面的企业生命周期。周期像波浪，闇练着企业的韧性，也闇练四肢"船主"的企业管束者的掌舵智商。

前段时刻，易点云 CEO、依稀学园一期学员纪鹏程就跟依稀君聊到了周期的话题。

他认为，受周期影响最大的是东谈主的心态。企业要想穿越周期，开头是首创东谈主要有责任感，进而通过"育东谈主"影响企业里十分中枢的一群东谈主，他们有经久主义精神，心态足以逾越周期，这样团队合座上就能稳住，再进行组织出动，选出更多有责任、愿景的东谈主。这样最终打造出的"高韧性组织"，天然就能穿越周期。

易点云四肢港股上市、中国最大的办公 IT 空洞处置决策供应商，在经济下行周期中完了了逆势增长，前年营收 13.57 亿元，较上年增长 6.8%，经出动净利润 8016.9 万元，较上年增长 427%，活跃客户数、在服务拓荒数目分别增长 9.1%、14.1%。在经济极冷中，其功绩完了了令东谈主奋斗的逆周期增长。

本年是易点云成立的第十年，算是完好经验了一个经济周期。纪鹏程在易点云的十年发展中积存了丰富的实战素质，对周期有着独到而深远的转圜。

依稀君将前次跟纪鹏程交谈组织话题的精华作念了整理：

慢即是快

本年是易点云成立第十年，这十年算是完好经验了一个外部经济周期，与此同期公司也有我方的生命周期，带来的挑战会更大。从合座来看，易点云的发展不错分红三个大的阶段。

从 2015 年头到 2021 年是第一阶段，算是一个大维度的"从 0 到 1 "阶段。

那时外部处于经济上行期，公司发展也比较顺风顺水，年平均增长率能达到 70%，中下层职工的业务越来越多，晋升也比较快，高管手中的股票也越来越有价值。

那时也不需要太多管束，比较纰漏，组织更多靠天然增长拉动。

最大的挑战其实来源于外部，是向市集讲清醒"我是谁"。那时不像当今，咱们算是创造了一个新行业，很少有东谈主知谈"随用随还"的办公拓荒租借模式。

一拿起企业办公拓荒租借，别东谈主可能会认为那是某种"分期付款"，进而狐疑"电脑这玩意儿还需要分期吗？"，咱们只可一遍遍解说咱们处置的是公司 IT 拓荒使用、维修的便利问题，而非用户的分期付款问题。偶然甚而会用租车来类比——政府部门和好多公司的车一般齐是租的，并不是因为买不起车，而是使用、珍摄更便利。

大要到了 2017-2021 年这段时刻，当今追忆起来最大的挑战即是快速增长下的融资问题——增长太快了，得阻抑找下一轮投资东谈主。

我铭记早期互联网公司融资齐比较顺利，无非即是本年失掉 3000 万照旧 5000 万的问题。咱们一直属于很从简的公司，四肢一家重资产模式的企业，易点云从初创到运转盈利累计失掉也就 2-3 个亿。

因为其实咱们的业务在早期挺需要资金的，要阻抑买资产、搭建基础的系统和团队，那时有的投资东谈主会提倡我作念得更快一些，我那时坚贞地拒却了，因为有些业务是有竞对的，而咱们的业务莫得竞对。

在有竞对的情况下跑慢了，那我必须想尽一切办法融到资去卓越它。比如当年滴滴与快的竞争，要是敌手在春节技能狂发红包而你不跟进，可能就丢失不少市集份额。而咱们莫得竞对，要是把我方的现款流拉爆了，把公司拉挂了，就死得太冤了，反而不如慢小数。

是以咱们那时候定的战术叫"踏实快速增长"，不是快速增长，也不是快速踏实增长，是把"踏实"放在前边，开头保证安全。

总的来说，第一阶段对周期的感知并不是太热烈，真实能嗅觉到并作念出好多想考的是在经济进入下行周期后。

CEO 的中枢服务：育东谈主、挣钱、找标的

从 2021 到 2023 年是易点云的第二阶段，我认为是一个比较祸害的千里淀期。

那两年易点云的业务增长比较慢，既是碰到了经济的下行周期，亦然企业里面的转型期，负螺旋重迭是很祸害的，也让我想考了好多。

其实比拟经济下行，企业里面的问题和挑战会更大。我颠倒认兼并种说法：要是你的公司还没作念到 100 亿好意思金，经济场面的变化跟你联系不大。

经济下行会对企业缠绵产生影响，但笃定不是最关键的要素。以易点云的业务来看，中国大要有 150 万家中型企业，咱们的客户才隐蔽 3 万家，只占其中的 2%，还有浩荡的增漫空间，外部环境的变化不可能把其中的需求齐变没了，大要会使咱们的增长放缓，但不是让咱们到不了认识地的要素。

我感受最深的是经济下行会影响东谈主的心态。以前有东谈主说上市关于一家企业来说不一定是善事，因为上市会带来两个不好的效果：公司股价要是涨得快，内行就不想服务了；股价要是不涨，内行也不想服务了。

是以奈何看齐是不想服务了，这背后反馈的问题即是组织里面，尤其是高管群体穷乏经久主义责任，内行更多是来赢利的，并不是来完了责任的。

有的公司可能在 2018、2019 年上市，这些公司的高管就能挣到不少钱，但要是公司上市时濒临的是 2021-2023 年的老本市集环境，可能赚不到预期中的钱，那亦然莫得办法的，要是说高管群齐为此感到散漫况兼无心折务，奈何带好团队呢？

经济上行期自身业务就好作念，老本市集也会给企业更高的估值，是一个双项正螺旋。但当经济下行时，业务自身就变得难作念，中枢团队本应进入更多元气心灵来布置，但好多高管由于老本市集报告变差，服务的眷注也随之减少，这样一重迭就会导致组织合座出现很大问题。

是以咱们公司在这两年运转对组织进行了大幅度变革，对居品、供应链、财务、硬件、市集等认真东谈主齐进行了出动，并从前年运转我亲自兼任销售认真东谈主。

变革经由中，我愈发认为，赢利、增长、股价等齐是"果"，而在组织里培养一群有责任、愿景的东谈主是"因"，企业一号位在这个阶段最重要的任务是"育东谈主"。

以前创投圈频繁提到一句话叫"企业家最重要的三件事是找东谈主、找钱、找标的"，但我认为，CEO 的职责应该是"育东谈主、挣钱、找标的"，找标的笃定是要作念的，但不是找东谈主，而是育东谈主，也不是找钱，是挣钱。

天然，这不是通盘阶段公司的战术，而是公司到了成经久，有了一定的范围后比较适配的战术。

公司刚成随即可能只好那么几个中枢首创东谈主，就会找一些中高管加入进来，这时公司范围比较小，讲愿景、情愫也不太有劝服力，内行基本齐是为了赢利而来。为了赢利而来并不是不合，但这样的团队很难布置周期，因为公司日夕有濒临逆境、不那么赢利的时候。

当公司盈利减少时，比如前年净利润 5000 万，本年只好 3000 万，四肢中高层，能弗成收受自身绩效打 6 折？还有莫得眷注不绝进入到服务中？这关于外招的高管层来说是很难的闇练。是以咱们就需要培养一批真实认同公司责任和愿景的东谈主。

天然，认同公司的责任和愿景并不是说不聊赢利。我一直跟公司的高管讲，四肢高管，不聊赢利是不合的，但应该把赢利放在第二位，智商的普及和经久方针的完了应该被放在第一位，就算聊赢利，也应该更垂青长钱和大钱。赢利是咱们智商普及带来的效果，你持效果是持不到的，只好持经由能力带来效果。

因为企业一朝堕入到失速阶段，要想从头走出来况兼不绝增长，需要有十分强的组织设立的意愿和智商。我认为背后发扬最关键作用的开头是首创东谈主有责任感，进而影响企业里十分中枢的一群东谈主，他们不会因为我方挣钱若干而或喜或悲，就想把事情作念好，这样的团队合座上就能稳住，然后就能进行组织出动，选出更多有责任感的东谈主。

当有越来越多这样的东谈主出面前，组织就具有"高韧性"，因为他们认同有些东西比收入更重要，或者说是有一种经久主义。

在不同的周期里干戈有胜就有败，真实的高韧性不仅是团队成员能经验低谷，还体当今能够胜而不骄，即便收效了也不会认为我方很利弊——要是职工认为易点云畴昔会成为一家千亿好意思元的公司，会成为一家能四肢中国办公 IT 基础枢纽的公司，那不管上市照旧当下的收获齐微不足道。

说白了，高韧性组织能够比较温和大地对波谷和波峰，天然则然能穿越周期。

然后是"挣钱"。

我一直认为作念公司开头得把它作念成个公司，什么理由呢？即是你得想着挣钱。这听起来颠倒傻。哪怕咱们失掉的那两三年，我也想着奈何赢利、奈何范围赢利。

我认为从 2010 年到 2020 年通盘互联网高速增长、不聊赢利，把市集氛围搞得有点怪，当今其实好多公司才逐渐回顾到平常情景。当今依然还有好多想维停留在阿谁年代的东谈主，觉妥当今的市集有点不屈常，其实 2010-2020 年中国互联网烧钱不求利润的阶段才不屈常。内行赚好钱、分好钱，团队健康成长，这才是一个公司真实的常态。

是以即便易点云那几年是失掉的，我依然对持在职何时候齐以公司的健康缠绵为中枢。

只须这群东谈主不零落

企业就不会零落

第三阶段即是从 2024 年到当今，咱们易点云在服务企业数、拓荒数上又从头复原了较高速的增长，净利润较上年翻了 4 倍。主要照旧因为之前进行的组织变革和千里淀，内行基本上有了很明确的方针，这样能力从头登程。

易点云的前台是服务，但又需要懂 IT、再制造、供应链，中间还有风控、融资。新电脑采购过来，要是坏了咱们我方修，我方作念再制造，给客户录用后，自有的工程师作念 IT 服务，触及到回收时咱们还有处置平台，这个经由中的风控、资金等也齐是咱们我方处置。

这是一个空洞体，单看其中触及的好几块咱们齐是开头的，比如咱们两小时达的服务体系是最快的；供应链领域咱们是买电脑最低廉的；再制造领域咱们有唯独的深度再制造工场；咱们照旧唯独能对中小企业作念通用风控体系的公司。它是多个领域壁垒的拼合体，这个拼合体会比单个领域更难作念。

比如 IT 服务要想作念到两小时达并不难，要是能多招一些东谈主，多花点时刻，多投点钱，笃定也能作念到。但要是触及五个复杂的领域，作念起来的难度可能就不啻 4-5 倍，而有可能是 8 倍甚而 16 倍。

天然这是业务上的所谓"护城河"，但我认为东谈主才是最大的护城河。真实的护城河是跑得比别东谈主快，在别东谈主齐跟上你作念的一个东西后，你第二个依然作念出来了。这就需要组织里内行的锐意立异。

我尤其感到欢腾的是夙昔几年易点云年青东谈主的马上成长，从 2020 年于今咱们公司新产生的高管里，80%-90% 齐来自于里面的年青东谈主。

这些年青东谈主既有从业务条线出来的，比如销售条线、风控条线，也有从管培条线出来的。他们跟我收支接近 20 岁，是易点云新一代的管束者。

我偶然候跟他们开打趣，他们惊奇我是 CEO，我说我也很惊奇你们，一是畴昔你们也不错当 CEO，二是我跟你们这个年齿的时候，好多事没想昭彰，我作念易点云时 35 岁了，你们当今才 25 岁，依然有了比较清醒的理念，还有一群东谈主来相互匡助，那时候咱们齐莫得。

偶然候他们的成长速率让我挺骇怪的，这些年青东谈主学习的理想、干戈的愿力，以及对这项事迹的招供，让我很感动。这是公司的可贵钞票。

咱们公司当今中高管外招的比例也就 10% — 20%，算是非常少了，基本运转切换成把内素性东谈主才四肢公司的主体，这亦然为什么我一运转就说"育东谈主、挣钱、找标的"。公司把 80%-90% 的契机留给里面东谈主才有刚正也有坏处，刚正是公司的年青东谈主笃定心爱，坏处是公司的老一代东谈主会比较累，因为开头要把东谈主选出来，要花时刻去带，还得自恃去承担短时刻内新东谈主素质不及带来的损失，予以他们缓缓成长的时刻和空间，这闇练着公司管束层育东谈主的愿力和决心。

要是咱们认为"东谈主"是公司最重要的中枢资产，而不是现款，那育东谈主的重要性就高于赢利。要是公司的第一战术是组织和东谈主才，那 CEO还应该亲自下场去作念这件事。

是以当今我会我方培训中高管，而且会拉着他们出去跟其他公司进行相通。

当公司耕作出充足多的东谈主才后，他们就会从下到上发掘新业务、新址品，立异也成为一个"果"。

有一种离别门径把闇练期的公司分为三种类型：业务驱动型、组织驱动型和立异驱动型。当今咱们依然有一些居品是从下到上产生的，而并非来自于我的想法，这是因为组织迟缓进入到一种立异驱动的情景。

我偶然候会想，什么是企业？不错转圜为注册的买卖牌照，也不错转圜为其中的一群东谈主。我更多是从东谈主的角度去转圜，只须这群东谈主不零落，企业就不会零落。

我铭记大要七八年前融资的时候，有个投资东谈主问咱们"要是畴昔资产发生口头变化，比如访佛于云电脑出现，你们那么多重资产，你会奈何办？"，我说我太振作了，为啥呢？

要是是静态看公司，认为公司即是其坐褥的居品或者账上的现款、市值，那就会很怯生生这个寰宇发生变化。但要是认为公司是这样一群有立异精神的东谈主，那就会十分积极地拥抱各式千般的变化。

每当行业从头洗牌，最受影响的是这个行业的大哥，但只须咱们是锐意立异的一群东谈主，新的服务口头、新址品的出现，对咱们就齐是利好的，因为咱们的反应速率是最快的。

前年咱们我方推出了 AH21、AI01 等爆款主机和一体机，有东谈主问我对这些居品的订价要不要探讨咱们之前的存量资产，我认为无须探讨，把红利留给客户就好。咱们引颈这个行业进入到了一个性价比更高的周期，哪怕我夙昔的资产少挣点也不重要，更多的客户心爱才是压根。

不错这样说，只须公司有一群裕如责任、愿景和立异精神的东谈主，市集就会对你经久友好。

不管是公司发展，照旧个东谈主成长，咱们老是会碰到局限。

怎么冲破东谈主生和事迹的局限，走向更广袤的寰宇？

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